VOM BEDARF
SCHNELL ZUM PRODUKT
Product as a Service

Ein praktischer, gestützter Prozess zur Umsetzung eines geschäftlichen Bedarfs, einer Chance oder einer Idee in einen validierten Prototyp oder ein Minimum Viable Product durch Governance, KPI-Definition, schnelle Entwicklung, Validierung und Übergabe.

Ein Flussdiagramm, das den „MVP as a Service“-Prozess von +ANDERSEN & ASSOCIATES beschreibt

Ein MVP (Minimum Viable Product) ist die kleinste brauchbare Version eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer digitalen Lösung, die mit echten Nutzern oder Kunden getestet werden kann, um festzustellen, ob die Idee einen Mehrwert schafft. Der Zweck eines MVP besteht nicht darin, ein vollständiges Produkt auf den Markt zu bringen, sondern Unsicherheiten so schnell und kostengünstig wie möglich zu verringern.

Ein gutes MVP hilft dabei, praktische Fragen zu beantworten, bevor größere Investitionen getätigt werden: Verstehen die Nutzer die Lösung? Löst sie das Problem oder den Bedarf? Werden Kunden sie nutzen, dafür bezahlen oder sie annehmen? Tut sie tatsächlich das, was wir von ihr erwarten? Was muss sich ändern, bevor das Produkt skaliert werden kann?

Im Bereich der Unternehmensinnovation ist ein MVP besonders nützlich, da es Entscheidungsträgern Belege liefert, bevor sie sich auf eine vollständige Produkt-Roadmap, die Zuweisung interner Teams, einen Rollout-Prozess und ein langfristiges Budget festlegen.

Was ist „Product as a Service“?

Product as a Service ist ein verwaltetes Innovationsbereitstellungsmodell für Organisationen, die einen geschäftlichen Bedarf, eine Chance oder eine Idee in einen validierten Prototyp oder ein Minimum Viable Product (MVP) umsetzen müssen, ohne zuvor ein vollständiges internes Produktteam aufbauen zu müssen. Es vereint Governance, Problemdefinition, KPI-Gestaltung, schnelle MVP-Entwicklung, Validierung und strukturierte Übergabe in einem praktischen Prozess.

Anstatt das Prototyping als einmalige technische Aufgabe zu betrachten, schafft „Product as a Service“ einen wiederholbaren Ansatz, um zu entscheiden, was entwickelt werden soll, wie der Erfolg gemessen wird, wer einbezogen werden muss und was nach der Validierung des MVP geschehen soll.

+ANDERSEN & ASSOCIATES verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Lösungen für Unternehmen und öffentliche Organisationen. Wir unterstützen Teams dabei, zu definieren, was ein Produkt leisten muss, es mit echten Nutzern zu entwickeln und zu testen sowie anhand der gewonnenen Erkenntnisse zu entscheiden, was als Nächstes entwickelt werden soll.

Wichtige Erkenntnisse

Es beginnt bereits vor der Entwicklung

Gute MVP-Arbeit beginnt mit dem Geschäftsbedarf, der Governance, den Annahmen und messbaren KPIs – nicht mit einer Liste von Funktionen.

Dies verringert das Innovationsrisiko

Das Ziel ist es, schnell zu experimentieren und Entscheidungsgrundlagen zu schaffen: fortfahren, umorientieren, skalieren, integrieren, ausgliedern oder einstellen – ohne nachteilige Auswirkungen.

Es verbindet Strategie und Umsetzung

Das Modell verbindet die Entscheidungsfindung der Führungskräfte mit praktischer Prototypenentwicklung, Nutzertests, Iteration und Umsetzung.

Es endet mit der Übergabe

Ein validiertes MVP schafft nur dann dauerhaften Wert, wenn Eigentumsverhältnisse, Dokumentation, Erkenntnisse und nächste Schritte klar dargelegt werden.

Für wen ist „Product as a Service“ gedacht?

„Product as a Service“ eignet sich für Organisationen, die vielversprechende Ideen oder geschäftliche Anforderungen haben, denen jedoch die Zeit, die Struktur, das Team oder die internen Kapazitäten fehlen, um schnell vom Konzept zu einem validierten MVP zu gelangen.

Innovationsteams in Unternehmen, die neue Geschäftsmöglichkeiten testen müssen, ohne den Kerngeschäftsbetrieb zu stören.
Geschäftsbereiche, die einen Prozess-, Kunden- oder Marktbedarf identifiziert haben, aber noch nicht wissen, welche Lösung entwickelt werden soll.
Hochschulen und Forschungseinrichtungen, die geistiges Eigentum, Forschungsergebnisse, studentische Ideen oder Vermarktungsmöglichkeiten in Prototypen oder Proof-of-Concepts (PoC) umsetzen müssen – also in konkrete Produktkonzepte, die als Grundlage für die weitere Entwicklung und Finanzierung dienen.

Warum „Product as a Service“ verwenden?

Viele Organisationen haben mehr Ideen als Umsetzungskapazitäten. Interne Teams sind möglicherweise mit dem Kerngeschäft beschäftigt, die Beschaffung kann Experimente verlangsamen, und Innovationsprojekte in der Frühphase scheitern oft, weil das Problem, die Lösung, die Zuständigkeit und die Erfolgskennzahlen nie klar definiert wurden.

„Product as a Service“ verringert dieses Risiko, indem es einen strukturierten Weg vom Bedarf bis zum Nachweis schafft. Der Prozess stellt sicher, dass eine Governance vorhanden ist, der Geschäftsbedarf definiert wird, KPIs vereinbart werden, das MVP-Team zusammengestellt wird und der Fortschritt durch schnelle „Build–Measure–Learn“-Zyklen überprüft wird.

„Product as a Service“ im Vergleich zur traditionellen Produktentwicklung

Bei der traditionellen Produktentwicklung wird oft davon ausgegangen, dass das Problem, die Lösung, der Business Case und die Anforderungen bereits klar sind. Bei Innovationen in der Frühphase funktioniert dies jedoch selten so. Zu Beginn verfügt das Unternehmen möglicherweise lediglich über einen Bedarf, eine strategische Priorität, ein Kundenproblem oder eine Hypothese.

Vergleich zwischen traditioneller Entwicklung und „Product as a Service“
Frage	Traditionelle Produktentwicklung	Product as a Service
Ausgangspunkt	Festgelegte Anforderungen	Geschäftlicher Bedarf, Chance oder Hypothese
Hauptziel	Entwickeln Sie das angegebene Produkt	Prüfen Sie, was entwickelt werden soll und ob dadurch ein Mehrwert entsteht
Governance	Häufig projektbezogen	In den Prozess integrierte Leitungsgremien und Entscheidungspunkte
Erfolgskennzahl	Lieferung gemäß Leistungsumfang	KPI-Erreichung, Lernen, Validierung und Bereitschaft für den nächsten Schritt
Am besten geeignet für	Bekannte Probleme und bekannte Lösungen	Ungewisse Chancen, bei denen Risiken schnell reduziert werden müssen

Risiken vor größeren Investitionen minimieren

„MVP as a Service“ hilft Entscheidungsträgern dabei, zu prüfen, ob es sich lohnt, eine Geschäftsmöglichkeit weiterzuverfolgen, bevor größere Budgets, feste Teams oder langfristige Produkt-Roadmaps bereitgestellt werden. Anstelle von Finanzierungsannahmen kann die Unternehmensleitung Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten treffen.

Schützen Sie interne Kapazitäten

Unternehmensteams sind oft bereits mit operativen Prioritäten, der Kundenbedienung, Compliance, internen Systemen und bestehenden Produkt-Roadmaps ausgelastet. Die externe Bereitstellung von MVPs ermöglicht es, die Innovationsarbeit voranzutreiben, ohne wichtige Mitarbeiter vom Kerngeschäft abzuziehen, und potenzielle interne Ressourcenkonflikte zu umgehen.

Schneller handeln als im Geschäftsalltag üblich

Innovationen in der Frühphase profitieren von Schnelligkeit, Iteration und kurzen Feedbackschleifen. Ein engagiertes externes MVP-Team kann schnell vom Bedarf zum Prototyp gelangen, Annahmen testen und Erkenntnisse gewinnen, während sich die interne Unternehmensführung auf Entscheidungen statt auf die tägliche Umsetzung konzentriert.

Schaffen Sie klarere Go-/No-Go-Entscheidungen

Durch die Festlegung von Erfolgskennzahlen vor Beginn der Entwicklung bietet „MVP as a Service“ den Beteiligten eine klarere Grundlage für die Entscheidung, ob eine Initiative fortgesetzt, neu ausgerichtet, integriert, ausgegliedert oder eingestellt werden soll. Dies verringert politische Unklarheiten und macht Innovationsentscheidungen leichter vertretbar.

Vermeiden Sie voreilige Skalierung

Viele Innovationsprojekte in Unternehmen werden zu früh kostspielig, weil sie wie vollwertige Produktinitiativen behandelt werden, bevor das Problem, der Nutzerbedarf, der Business Case oder das Bereitstellungsmodell nachgewiesen wurden. „MVP as a Service“ sorgt dafür, dass die erste Phase der Entwicklung eines neuen Produkts auf das Lernen und das Sammeln von Belegen ausgerichtet bleibt.

Die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schließen

Strategische Prioritäten bleiben oft abstrakt, da kein Team die Zeit oder das Mandat hat, sie in etwas Prüfbares umzusetzen. „MVP as a Service“ schafft eine praktische Brücke von der strategischen Chance zum funktionierenden Prototyp, Validierungsdaten und konkreten Optionen für die nächsten Schritte.

Der „Product as a Service“-Prozess

Der Prozess soll Organisationen dabei helfen, von Unsicherheit zu gesicherten Erkenntnissen zu gelangen. Jeder Schritt reduziert eine andere Art von Risiko: Governance-Risiko, Problemrisiko, Lösungsrisiko, Umsetzungsrisiko, Marktrisiko und Übergaberisiko.

1. Ermitteln Sie den geschäftlichen Bedarf

Der Prozess beginnt mit einem geschäftlichen Bedarf, einer Chance oder einer Idee – Hypothesen, die es zu testen gilt. Bevor etwas entwickelt wird, prüft die Organisation, ob die richtige Governance-Struktur vorhanden ist. Fehlt eine klare Entscheidungsstruktur, wird im Rahmen eines Governance-Workshops festgelegt, wer für die Initiative verantwortlich ist, wer welche Entscheidungen trifft, wie der Fortschritt bewertet wird und welche Ausstiegsmöglichkeiten (mit entsprechender Verpflichtung) zur Verfügung stehen, sollte sich das MVP als erfolgreich erweisen.

2. Klären Sie das Problem, die Lösungsrichtung und die KPIs

Viele Innovationsprojekte scheitern, weil Teams mit der Umsetzung beginnen, bevor sie wissen, welches Problem sie lösen oder wie Erfolg aussehen soll. In diesem Schritt wird das Problem definiert, mögliche Lösungsansätze ausgelotet und die Initiative in messbare KPIs übersetzt. Das Ziel besteht darin, den Bedarf so klar zu formulieren, dass ein MVP-Team darauf reagieren kann.

3. Stellen Sie das MVP-Team zusammen

Sobald der Bedarf umsetzbar ist, wird ein MVP-Team zusammengestellt. Dieses Team kann interne Mitarbeiter, externe Spezialisten, Designer, Entwickler, Fachexperten und Vermittler umfassen. Das Team berichtet an den Verwaltungsrat und stellt sicher, dass die Entwicklung stets mit den strategischen Prioritäten im Einklang steht.

4. Aufbauen, Messen und Lernen

Die Entwicklung erfolgt in schnellen, iterativen Zyklen. Jeder Zyklus liefert Daten, die getestet, gemessen oder überprüft werden können. Das Ziel besteht nicht lediglich darin, Funktionen zu entwickeln, sondern herauszufinden, ob die vorgeschlagene Lösung einen Mehrwert schafft und ob die Initiative ihren angestrebten Zielen näherkommt.

5. Entscheiden Sie, was nach dem MVP geschieht

Wenn das MVP oder der Prototyp ausreichende Belege geliefert hat, entscheiden der Verwaltungsrat und die Geschäftsführung gemäß der Definition in Schritt 1 über das weitere Vorgehen. Die Lösung kann in einen bestehenden Geschäftsbereich integriert, von einem internen Team weiterentwickelt, an einen operativen Verantwortlichen übertragen oder als eigenständige Initiative ausgegliedert werden.

6. Erkenntnisse festhalten und die Übergabe abschließen

Der Prozess endet mit der Dokumentation, der Übergabe und einem Post-Mortem-Workshop. Dadurch wird sichergestellt, dass das Unternehmen festhält, was gelernt wurde, was validiert wurde, was fehlgeschlagen ist und was vor der nächsten Innovationsinitiative verbessert werden sollte.

Wie Entscheidungsträger in Unternehmen „Product as a Service“ nutzen können

Für Entscheidungsträger in Unternehmen schafft „Product as a Service“ eine praktische Brücke zwischen Strategie und Umsetzung. Es hilft der Unternehmensleitung dabei, zu prüfen, ob eine Geschäftsmöglichkeit weitere Investitionen wert ist, bevor große Budgets, interne Teams oder lange Entwicklungszyklen gebunden werden.

Das Modell ist besonders nützlich, wenn das Unternehmen einen strategisch wichtigen Bedarf hat, aber noch keine Klarheit über die richtige Lösung besitzt. Durch die Kombination von Governance, KPIs, Rapid Prototyping und Validierung erhalten Entscheidungsträger eine klarere Grundlage für Go/No-Go-, Pivot-, Skalierungs- oder Übergabeentscheidungen.

Nutzen Sie dies, um Unsicherheiten vor der Finanzierung einer vollständigen Produktinitiative zu verringern.
Nutzen Sie dies, um mehrere Innovationsmöglichkeiten anhand von Belegen zu vergleichen.
Nutzen Sie dies, um schneller Belege für die Unternehmensleitung und die Stakeholder zu erstellen.
Nutzen Sie dies, um zu vermeiden, dass zu viel in Ideen investiert wird, bevor das Problem und der Mehrwert validiert sind.
Nutzen Sie dies, um einen wiederholbaren Prozess für den internen Aufbau von Startups und für Unternehmensinnovation zu schaffen.

Checkliste zur „Product as a Service“-Bereitschaft

Nutzen Sie diese Checkliste, um zu entscheiden, ob Ihre Organisation bereit ist, von einer Idee oder einem Geschäftsbedarf zu einem gestützten MVP-Prozess überzugehen.

Gibt es einen klaren geschäftlichen Bedarf, ein Kundenproblem, einen operativen Schwachpunkt oder eine strategische Chance?
Gibt es einen Entscheidungsträger oder einen Verwaltungsrat, der Go/No-Go-Entscheidungen treffen kann?
Kann die Organisation vor dem Aufbau definieren, wie Erfolg aussehen soll?
Sind die risikoreichsten Annahmen bereits bekannt, oder müssen sie erst ermittelt werden?
Gibt es Zugang zu Nutzern, Kunden, Mitarbeitern oder Stakeholdern, die Feedback geben können?
Können interne und externe Mitwirkende während eines kurzen Validierungszyklus zusammenarbeiten?
Ist die Organisation bereit, auf der Grundlage von Fakten einen Kurswechsel vorzunehmen, Aktivitäten einzustellen, zu integrieren oder zu skalieren?
Gibt es einen wahrscheinlichen Eigentümer (oder einen anderen Ausstieg) für das MVP, falls die Validierung erfolgreich verläuft?

„Product as a Service“ – FAQ

Was bedeutet MVP?

MVP steht für „Minimum Viable Product“. Es handelt sich dabei um die kleinste brauchbare Version eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer digitalen Lösung, die mit echten Nutzern oder Kunden getestet werden kann, um festzustellen, ob die Idee einen Mehrwert schafft und weitere Investitionen rechtfertigt.

Was ist „Product as a Service“?

„Product as a Service“ ist ein gestützter Prozess, um einen geschäftlichen Bedarf, eine Chance oder eine Idee in einen validierten Prototyp oder ein MVP umzusetzen. Er umfasst Governance, Problemdefinition, KPI-Gestaltung, Teambildung, iterative Entwicklung, Validierung und Übergabe.

Inwiefern unterscheidet sich „Product as a Service“ von der Auslagerung der Entwicklung?

Traditionelles Outsourcing konzentriert sich in der Regel auf die Entwicklung eines definierten Produkts oder einer bestimmten Funktion. „Product as a Service“ zielt darauf ab, Unsicherheiten zu reduzieren. Es hilft dabei, das Problem zu definieren, Annahmen zu validieren, den Fortschritt anhand von KPIs zu messen und zu entscheiden, ob die Lösung skaliert, geändert, eingestellt oder übergeben werden soll.

Wer sollte „Product as a Service“ nutzen?

Dies ist nützlich für Unternehmen, Hochschulen, öffentliche Einrichtungen, Startup-Förderprogramme und Innovationsteams, die Ideen schnell testen müssen, aber nicht über die internen Kapazitäten, das Team oder die Struktur verfügen, um ein MVP eigenständig zu entwickeln und zu validieren.

Warum sollten Entscheidungsträger in Unternehmen die MVP-Entwicklung auslagern?

Entscheidungsträger in Unternehmen können die MVP-Entwicklung auslagern, um Risiken zu minimieren, Haftungsrisiken zu verringern, interne Kapazitäten zu schonen, interne Ressourcenkonflikte zu umgehen, schneller voranzukommen und die erforderlichen Belege zu erstellen, bevor sie sich auf größere Budgets oder vollständige Produktteams festlegen. „MVP as a Service“ hilft Führungskräften dabei, zu prüfen, ob eine Geschäftsmöglichkeit weitere Investitionen rechtfertigt, bevor sie diese ausweiten.

Was geschieht, nachdem das MVP validiert wurde?

Nach der Validierung entscheidet die Organisation, ob die Lösung in eine bestehende Einheit integriert, eine neue interne Einheit geschaffen, die Entwicklung fortgesetzt, die Verantwortung übertragen oder die Initiative mithilfe interner oder externer Teams ausgegliedert werden soll.

Umfasst „Product as a Service“ auch Governance?

Ja. Governance ist ein zentraler Bestandteil des Prozesses. Falls noch keine Governance-Struktur vorhanden ist, beginnt der Prozess damit, die Organisation bei der Einrichtung eines Governance-Gremiums und einer Entscheidungsstruktur zu unterstützen.

Warum sind KPIs bei „Product as a Service“ wichtig?

KPIs machen die Initiative messbar. Sie definieren, wie Erfolg aussieht, und helfen dem Leitungsgremium nach jedem Validierungszyklus bei der Entscheidung, ob das MVP fortgeführt, neu ausgerichtet, eingestellt oder weiterentwickelt werden soll.